IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Come fonte per il vantaggio competitivo
Cos’è il posizionamento strategico
Quando si parla di posizionamento strategico si fa riferimento alla collocazione di un’azienda nell’ambiente di riferimento rispetto ai vari settori/business/prodotti in cui si opera o si vuole operare, prendendo in considerazione l’attrattività esterna e le capacità competitive.
Effettuare l’analisi del posizionamento strategico è fondamentale per definire la formulazione della strategia che una determinata azienda decide di mettere in atto, in quanto consente di rilevare la situazione attuale e quella auspicata per il futuro.
Ai fini della determinazione del posizionamento strategico è necessario partire dall’analisi della strategia aziendale, essendo questo il momento conclusivo.
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L’analisi strategica aziendale
L’analisi strategica aziendale è suddivisibile in due fasi:
- analisi strategica dell’ambiente esterno;
- analisi strategica del contesto interno aziendale.
Per effettuare l’analisi strategica esterna è essenziale prendere come riferimento:
- scenario ambientale;
- settore industriale e delle sue aree di business;
- fattori critici di successo e della catena del valore;
- concorrenti.
L’analisi di queste componenti consente di individuare i rischi o minacce e le opportunità, le quali definiscono il livello di attrattività dell’attività che l’azienda svolge.
Per attrattività si intende l’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi e, di conseguenza, risulta interessante impegnare le proprie attività imprenditoriali. Il livello di attrattività permette di orientare le decisioni strategiche aziendali di medio e lungo periodo.
Una volta analizzata l’ attrattività esterna è necessario passare all’ analisi strategica interna, ovvero lo stato della situazione interna aziendale, fino allo sviluppo i un vero e proprio audit strategico, teso a giudicare la capacità competitiva dell’azienda sui vari business. La valutazione parte dall’esplicitazione della mission aziendale, lo scopo principale dell’esistenza dell’azienda e l’espressione di ciò in cui si crede e di ciò che si è capaci di fare.
Sulla base di quanto riportato, si procede con la valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti (quota di mercato, immagine, profittabilità, soddisfazione del cliente, ecc.), ai fattori di offerta (qualità, prezzo, gamma, distribuzione, rete di vendita, assistenza, comunicazione, ecc.), ai fattori di capacità (management, finanza, risorse umane, ecc.), così da individuare, rispetto ai fattori critici di successo ed alla concorrenza di riferimento, lo stato delle forze e delle debolezze.
Dalla sintesi delle forze e delle debolezze si individua quella che è la capacità competitiva aziendale nei business esaminati. Per capacità competitiva si intende la situazione aziendale in cui le forze siano superiori rispetto alle debolezze e, di conseguenza, sia possibile confrontarsi vittoriosamente sul mercato.
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Le teorie sul posizionamento strategico
Le teorie di Porter
Porter, nel definire il posizionamento strategico, sottolinea l’importanza di gestire l’inserimento nel panorama competitivo e la strategia da perseguire per conquistare il cliente, al fine di aumentare le vendite.
Il modello delle cinque forze competitive
Tale modello rappresenta lo strumento attraverso cui le imprese possono valutare la propria posizione competitiva, individuando le forze che operano nell’ambiente economico e che, con la loro azione, erogano nel lungo termine la redditività dell’impresa. Le forze agiscono con continuità e, se non sono prontamente monitorate e fronteggiate, portano ad una perdita di competitività.
Gli attori di tali forze sono:
- concorrenza tra le imprese presenti;
- entrata di nuovi concorrenti;
- minaccia di sostituti;
- potere contrattuale dei fornitori;
- potere contrattuale dei clienti.
L’analisi di queste forze permette all’impresa di ottenere un quadro completo della sua posizione competitiva, di prendere le decisioni strategiche, di stabilire gli atteggiamenti e comportamenti da adottare nei confronti di queste forze.
Il modello consente di individuare, al di là della complessità che caratterizza ogni settore, quali sono i fattori critici per competere in una determinata industria.
Le strategie competitive di Porter
Per ogni strategia competitiva messa in atto dall’impresa, si sviluppa un vantaggio competitivo che sia particolarmente significativo per il potenziale target clienti scelto e si individuano le politiche da mettere in atto al fine di sostenere nel tempo tali vantaggi competitivi.
Il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti può essere costruito attraverso:
- una strategia di costi significativamente più bassa rispetto ai concorrenti, che consente di applicare prezzi più bassi e raggiungere gli profitto desiderati;
- una differenziazione significativa dei prodotti e servizi rispetto a quella dei concorrenti, al fine di dare un valore superiore al cliente;
- entrambe le strategie possono essere combinate con altre due: a) affrontare un ampio spettro di segmenti di mercato; b) concentrare la competizione su uno o pochi segmenti.
Prima di adottare una delle due strategie è necessario individuare: la varietà dei prodotti, i canali di distribuzione, il target da servire, l’area geografica da coprire e i settori correlati nei quali si intende competere.
L’impresa deve scegliere tra un target ampio o un target limitato. Combinando il target scelto con le due strategie di competitive risultano quattro variazioni delle strategie:
- Cost leadership: l’impresa o la business unit progetta, produce e vende prodotti che presentano le stesse caratteristiche dei concorrenti, ma in modo più efficiente. L’obiettivo è quello di ridurre i costi su tutti i fronti: costi fissi, delle aree di ricerca e sviluppo, dei servizi, forza vendita, pubblicità, ecc. Per effetto dei basti costi, il leader è in grado di applicare prezzi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti e quindi conseguire profitti più alti. Grazie a tale strategia, l’impresa ha difesa nei confronti dei rivali, continua a conseguire profitti anche quando la concorrenza è intensa, può acquistare ampie quote di mercato.
- Differenziazione: strategia mirata ai mercati di massa e comporta la creazione di prodotti o servizi per i quali l’impresa possa imporre un prezzo superiore rispetto a quelli medi (premium price). La differenziazione può essere basata sulla tecnologia, sull’immagine, sui servizi, sulla rete dei distributori e le fonti di differenziazione possono emergere da qualsiasi elemento del marketing mix. Rappresenta una strategia che può dare margini superiori rispetto alla media in quanto la differenziazione crea fedeltà nel cliente e riduce la sua sensibilità al prezzo.
- Focus sui costi: strategia basata sui costi, che si concentra su una particolare gruppo di potenziali consumatori o una determinata area geografica e mira a servire soltanto questa nicchia rinunciando alle altre. Mediante tale strategia, l’impresa cerca economie di scala che possono essere trascurate dai concorrenti di maggiori dimensioni. La strategia si basa sulla convinzione che l’impresa, concentrandosi su un target limitato, possa creare efficienza superiore a quella dei concorrenti.
- Focus sulla differenziazione: anche questa strategia si focalizza su un particolare gruppo di potenziali clienti, un segmento o una determinata area geografica. L’impresa cerca la differenziazione all’interno del segmento o di un piccolo numero di segmenti che rappresentano i suoi target. Le esigenze specifiche del segmento danno la possibilità di differenziare i propri prodotti o servizi rispetto ai concorrenti che possono aver scelto la strategia di servire un numero di clienti più ampio.
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La matrice BCG
Il metodo della matrice BCG, Boston Consulting Group, è il più famoso strumento di gestione del portafoglio ed è basato sulla teoria del ciclo di vita del prodotto. La matrice BCG può essere usata per determinare quali priorità dovrebbero essere date, nel portafoglio, ai prodotti della business unit e assicurare la creazione di valore nel lungo periodo. Un’impresa utilizza il tasso di crescita di un settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico delle diverse aree di affari e formulare suggerimenti strategici.
I parametri utilizzati nella classificazione dei prodotti o segmenti in cui l’azienda opera sono:
- Tasso di crescita del mercato: misura l’attrattività del mercato;
- Quota di mercato: misura la forza dell’impresa in quel mercato.
Le quattro categorie della matrice BCG
Dalla combinazione di questi due elementi si possono individuare quattro categorie:
Stars: assorbono le risorse necessarie alla crescita del segmento. Sono promettenti, ma diventeranno presto mucche, quindi bisogna investire (alta crescita, alta quota di mercato).
Question marks: costituiscono opportunità non ancora sfruttate, in quanto il tasso di crescita del mercato è elevato, un’impresa non ha ancora raggiunto una presenza rilevante nel mercato. Si necessita di operare una selezione per individuare i business davvero trainanti (alta crescita, quota di mercato bassa).
Cash cows: presenza di un’ enorme forza competitiva all’interno di un mercato in declino, per cui generano un flusso di cassa maggiore rispetto ad ogni possibile reinvestimento al loro interno. Costituiscono una sicura fonte di cassa da investire nello sviluppo degli altri business dell’azienda (bassa crescita, alta quota di mercato).
Dogs: business in grave perdita, caratterizzati da una scarsa attrattività e da una profonda debolezza. I cash flow risultano appena sufficienti a consentire il mantenimento dell’attività. In assenza di possibilità di crescita la strategia da adottare è quella della mietitura o del disinvestimento (bassa crescita, bassa quota di mercato).
I vantaggi della matrice BCG
- Analisi facile e veloce;
- i dirigenti non devono disporre di grandi quantità informazioni utili ai fini dell’analisi delle variabili che determinano il posizionamento;
- l’analisi è versatile;
- fornisce un utile punto di partenza per un’analisi e una discussione della posizione competitiva e della strategia delle singole attività.
Gli svantaggi della matrice BCG
- Presenza scontata di economie legate alla dimensione;
- semplificazione concettuale e applicativa;
- quota di mercato come unico obiettivo perseguibile;
- ambiguità nei riferimenti quantitativi;
- non consente l’applicazione della creatività e delle conoscenze del management;
- risultati oggettivi ed automatici.
La matrice di McKinsey
La matrice di McKinsey è un modello che consente di effettuare un’analisi delle singole business unit strategiche per l’impresa e può essere utilizzato a supporto dell’analisi strategica in quattro campi di applicazione:
- allocazione delle risorse: si esamina l’attrazione di un’area strategica di affari in relazione all’attrattività del settore e al posizionamento competitivo;
- formulazione della strategia di business: indica l’approccio strategico da seguire rispetto alle opportunità d’investimento, suggerendo possibili riposizionamenti dell’attività;
- analisi del bilancio del portafoglio: il bilanciamento riguarda i flussi di cassa e la crescita;
- definizione degli obiettivi di performance: il posizionamento determina il potenziale di profitto.
I due assi della matrice sono il livello di attrattività del settore e la posizione competitiva della singola business unit dell’impresa.
I vantaggi della matrice di McKinsey
- Consente di individuare un portafoglio equilibrato;
- definisce le priorità di investimento ai vari business dell’impresa;
- fornisce indicazione logiche e razionali per lo sviluppo delle singole business unit, in linea con la posizione nelle dimensioni sia interne che esterne;
- permette un’analisi sia della situazione attuale, sia della situazione futura;
- guida il processo di allocazione delle risorse tra i vari business.
Gli svantaggi del modello
- Eccessiva difficoltà di utilizzo;
- indeterminatezza e soggettività;
- aggregazione di fattori;
- fornisce indicazioni di massima e spunti di riflessione;
- giudizi soggettivi e aleatori nella collocazione dei prodotti all’interno della matrice.
Il posizionamento competitivo
Il posizionamento competitivo consiste nel processo attraverso cui si individua la posizione che un determinato prodotto/servizio occupa nella mente del consumatore rispetto a tutti i prodotti concorrenti.
Tale processo parte dall’individuazione dei fattori che sono stati presi in considerazione dai consumatori di un dato segmento nella fase di acquisto (fattori rilevanti d’acquisto), si sviluppa con la rilevazione dei giudizi che i consumatori danno sui prodotti in concorrenza, consente di analizzare la posizione che i prodotti occupano nella mente del consumatore, identifica le modalità attraverso cui è possibile distinguersi dai concorrenti e acquisire un vantaggio competitivo.
L’obiettivo è quello di conferire al prodotto una propria personalità, in modo tale che possa essere posizionato in maniera distintiva rispetto alla concorrenza. La distintività di un prodotto o servizio rispetto a quello dei concorrenti si determina nel dare rilevanza a specifiche caratteristiche rispetto ad altre.
Questa rappresenta una scelta strategica cruciale, in quanto è sulla base all’individuazione di tali caratteristiche che i consumatori prenderanno le loro decisioni di acquisto. Inoltre, possono influire a determinare il posizionamento competitivo di un prodotto o servizio tutti i fattori del marketing mix (prodotto, prezzo, punto vendita e comunicazione), ne consegue una chiara definizione della strategia di posizionamento, affinché le attività del piano di marketing siano tra loro coerenti e forniscano un supporto.
I momenti del processo di posizionamento competitivo
- Il primo momento è di analisi e rientra nel marketing analitico ed ha lo scopo di individuare quelle che sono le tendenze del mercato in termini di domanda e di offerta specificando quali sono i fattori rilevanti dei prodotti presi in considerazione;
- il secondo momento, rientra nel marketing strategico e prevede la pianificazione strategica e il successivo controllo, definisce quali fattori di marketing utilizzare al fine di conseguire il posizionamento auspicato e le procedure di controllo da mettere in atto per il perseguimento dell’obiettivo prefissato.
Le sette fasi del posizionamento competitivo
Tale processo può essere scomposto in sette fasi, le prime cinque rientrano nel primo momento e le restanti due nel secondo:
- individuazione dei bisogni ricercati e dello stile di vita per ciascun segmento;
- specificazione dei fattori evocati nella decisione di acquisto;
- definizione dei prodotti che il consumatore prende contemporaneamente in esame in fase di acquisto;
- analisi dei fattori rilevanti individuati relativi ai prodotti presi in esame;
- rappresentazione grafica del posizionamento competitivo dei diversi prodotti;
- individuazione del posizionamento ideale e successiva formulazione del posizionamento auspicato;
- controllo del posizionamento realmente acquisito sul mercato.
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La velocità con cui il contesto economico, i modelli di impresa, le priorità e la scala dei bisogni e dei valori variano, rende evidente quanto la società sia diventata liquida e la flessibilità sia l’unica chiave di successo per restare solidi.
Aziende e lavoratori devono creare forti sinergie per adattarsi alle nuove opportunità di business che l’era del digitale ci pone davanti e il Performance Management è uno strumento potentissimo per diventare un’azienda di successo.
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